脆弱的盈利上海便利店市场重演围城旧戏联商

2019年02月03日 来源:

★脆弱的盈利:上海便利店市场重演围城旧戏联商

“城外的人想冲进来,城里的人想冲出去”。岁末年初的上海,便利店零售市场正在重演围城的旧戏。 王大卫开出了2005年张药方,作为上海美亚企业集团有限公司总裁,他决定给他的企业切除“阑尾”——关闭美亚旗下控股的近500家上海21世纪连锁店。他宣称要的是“能赚钱”的店。美亚21世纪在收缩。 与此对照的是,2004年7月,全球第二大便利店品牌——日本“全家”在沪开设首家连锁加盟店。这个外来者的算盘谋划着:到2006年,上海的“全家”连锁便利店将达到350家;到2010年,在以上海为中心的华东地区、以北京为中心的华北地区和以广州为中心的华南市场,“全家”将开设超过10000家连锁店。 然而即使以便利店十分发达的美国与日本为标准,在上海这个大约1300万人口的城市内,近5000家的便利店,也已接近市场饱和度了。上海便利店的点密度大约为2600人/店,而美国与日本的这个数据分别为:2940人/店和3045人/店。 于是新进者还在画饼,而现存者则开始考虑现实的饥饱问题。 脆弱盈利 全国1800家连锁店,作为便利零售市场现存者中的领军人,2004年联华快客也放缓了步伐。这一年,它在上海新开门店250家,但同时也关闭了近50家老门店。“有10家的关闭是因为市政动迁,其余40家都是主动调整”,联华快客便利有限公司总经理蔡立仁解释道。它在上海地区大约1100多家便利店,2004年的盈利额达3000万。然而联华还在忧虑,3000万的盈利并不意味着它可以“奔小康”。 背靠联华超市,联华快客正在充分享受着其“出身”优势。蔡立仁表示,联华快客全国1800多家门店的集中采购已经具有了的优势,而3000家联华超市的采购量则是联华快客的十几倍。与联华超市实现联合采购,联华快客可以共享与之同等的通道收入,这使得“联华快客收取的通道费要比其它便利公司多出近10个百分点”,而据了解,上海便利店收取的通道费一般在5%左右。 2004年联华快客1800家门店的销售额在17亿到18亿之间,按此推算,联华快客通道收入很可能在1亿元以上。蔡立仁说,“上海便利店企业的毛利一般在19%-20%,联华快客可以高达28%-29%,你可以想想这笔费用有多大。”有这笔巨额通道费垫底,上海地区3000万的盈利就不足为奇了。换句话说,联华快客的盈利实际上是分享了其母公司联华超市的渠道优势。 与联华快客形成鲜明对比的是同属百联旗下的华联罗森,有业内人士分析说,罗森之所以进入上海8年多还难以盈利,除了门店数量过少之外,还有一个重要的原因就是忽视了对通道费的收取。 但罗森却是目前上海便利店企业中单店效率的。一位在从事便利业长达8年的业内人士估计,就单店每天平均的销售额而言,罗森以7000元,全家约5000元,良友金伴、喜士多、可的在4000元左右,而联华便利则在3000多元。 也许,“通道费”在联华快客的盈利中扮演了过于重要的角色。在单店销售额不高,甚至还可能继续走低的情况下,对通道费的过分依赖可能是联华快客的隐忧。 如此加盟 “一两年内,联华快客不会进入新的区域”,蔡立仁如是说。然而联华快客却依然肩负着巨大的扩张压力。 2010年,联华快客的目标是在全国开出7000家门店,那就意味着它每年的新增门店数量要保持在800家左右。而2004年这个数量仅仅为400家。在已经进入的市场,联华快客面临着艰巨的挖潜任务。 在上海,面临同样压力的并不仅仅是联华快客一家。新进入者全家画出来的“大饼”是:2010年在大陆地区扩张到10000家,也就是大约每年1500多家的开店速度。对于这样一种似乎并不合理的发展计划,全家营业部经理林志清解释说,靠开直营店是不可能实现这一目标的,全家是要在上海打造一个好的样本,然后复制到其它地区,“加盟将是全家拓展的主要方式”。 全家要做的,正是联华快客已经在做的。不过联华快客的进入门槛更低。 联华快客加盟的工作人员介绍说,以50平方米以下的卖场为例,自带门店加盟联华快客需要的资金约为15万元左右。其中加盟保证金2万元,合同期满后返还;店铺装修费3万左右;购买包括冰箱、冰柜、服务台等在内的设备费5万元;初期商品费用5万元。除此之外,需要向联华快客交纳的费用还包括:一次性开业费3000元;每年1800元的信息服务费;按进货价的2.5%交纳物流配送费;而作为获得加盟权的代价,加盟店每年还要缴付定额加盟权益金:年5000元;第二年7000元;第三年至第五年每年9000元。 该工作人员表示,如果门店每年的租金控制在6万元左右,那么每天的销售额达到2500元,门店即可保证盈利。 联华快客在加盟店投入的是自己的品牌,负有一定的服务和管理职责,而它从加盟店得到是加盟权益金、物流配送费、服务费以及由供应商提供的“通道费”。以一家50平方米以下的门店计算,如果全年销售100万元的商品(按进货价),那么加盟年,联华快客可以获得的收入包括:各类服务费4800元、配送费约2.5万元、加盟权益金5000元,以及数万元的通道费。 然而为了吸引更多的加盟者,联华快客甚至愿意承担为加盟者担保贷款的风险。加盟店无需和总部分享利润。蔡立仁对此的解释是,这是适应了早期快速扩张的需要。“愿意投入十几甚至二十几万,还要和总部均分经营所得,能接受这样条件的人是很少的”。2001年,联华快客联手浦东发展银行推出了“投资7万元,做个小老板”助业贷款。 对于众多想创业但资金并不充分的市民来说,联华快客的加盟政策无疑是极具吸引力的。从1998年开出家加盟店到2003年,联华快客在上海的加盟店以每年60家的速度递增,2004年这个增量达到130家。如今,联华快客已经在上海坐拥500家加盟店,加盟比例达到46%。至少从规模上,联华快客已经在上海市场的加盟赛中处于。 不过,低标准的快速扩张不可避免地损害了联华快客的品牌形象。迫于扩张压力的联华快客为了把这种损害降到,从一开始就控制加盟店的布局。在上海,联华快客的加盟店,多数处于外围和郊县。 更有档次? 习惯了低成本扩张的联华快客有被打上“低端”烙印的危险,蔡立仁显然已经意识到了这一点,他正在努力使快客变得“更有档次”。 对成本的控制是联华快客的强项。以人力成本为例,一家24小时经营的便利店,经营人员一般为9人,而联华快客却只用工6人。仅此一项,联华快客每家门店每月节约的基本工资就为2400元(每人每月800元),上海1100家门店全年即为3000多万元。 但并不是所有的成本都在可控之列,店租成本是典型的刚性成本,而它的增加可以轻易地吃掉微薄的利润。2004年,联华快客在上海有70多家老门店租约到期,平均年租金上涨了5万多元。为了留住这些成熟门店,联华快客多支出了400多万元。在未来的几年里,这样的态势还将继续。 “节流”的空间已经不大了,对于蔡立仁和他的联华快客来说,目前迫切要做的是“开源”,要提高客单价和客流量。 形象上的提升成了整改的步。“在消费者看来,联华快客的档次还比较低”。从2005年开始,联华快客新开门店将采用全新版本的门店设计,对老门店的改造也将陆续进行。相对于目前的版本,新店招去除了原来的绿色元素,保留红、黄两色;新LOGO为形似时钟的“Q”字母。整体观感上,新店招更加简洁和时尚,更易于识别。 蔡立仁表示,“我们不是为了改变形象而改变形象”,他看重的是现实的、可以预见的回报。实际上,从2004年下半年开始,联华快客就已经开始对50多老门店实施内部改造,“每家门店的投入大概在2万-3万元”。通过对内部装修和货架陈列的升级,这些门店的销售实现了15%左右的增长。 接下来重中之重就是选址问题。那些中低档社区的老门店的提升空间是相当有限的。要摆脱“低端”形象,商务区、社区和中心城区成为联华快客必须攻克的要塞。虽然目前在上海拥有1100多家门店,不过,在适合开便利店的商务区,联华快客目前仅有20多家门店。而这些门店恰恰是联华快客在2004年的亮点——在浦东国际机场和陆家嘴的商务区,联华快客的每天的单店销售达到了创历史的9000元。“虽然在商务区的店租要比平均店租高出40%左右,但销售额却实现了翻番”,对于联华快客在商务区的表现,蔡立仁非常满意。 在商务区的“高投入高回报”,正在把联华快客引向一个新的方向。这些高端门店正在得到了蔡立仁越来越多的重点照顾:只在这些门店销售的高端商品正在陆续引入,制定与其它门店不同的定价策略,针对不同商圈的门店开发后台系统,以及在装修和用工方面的政策倾斜。蔡立仁说,“在商务区,我们也会聘用更年轻的店员,采用更好的地砖。” 不过,虽然进军高端市场的前景令人兴奋,但蔡立仁谈到多的还是“可以预见的回报”,“单店的生存和盈利能力是基础,没有这个基础,一切都是空谈”。毕竟,联华快客的身体里流的还是联华超市的血。(21世纪经济报道 见习鲍辉春)

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